ダイヤモンド買取について考えよう

原料の違いは味を損なうことはなかったが、色や泡立ち具合に影響を与えた。 結局、76年に1000万缶のリコールを行い従来の製造に戻したが、従来の売上げとステータスを回復させられなかった。
77年には1700万樽もあった売上げは、80年代には100万樽にまで落ち込んだ。 この時点ではすでに、競争力となりうるブランド・エクイティはなくなっていた。
ほかに講じる策もなく、経営陣はCビールを低価格ブランドとして売り出すことにした。 もはやほかに有効なオプションは残されていなかったのである。
それでは、いかなる理由であれ、このように下位マーケットにおいて低価格ブランドとして売り出していくと決めたならば、どのような点に留意すればよいのだろうか。 当然のことながら、コストをできるだけ削減することが肝要となってくる。
下位マーケットにおけるコスト面での不利は致命的である。 したがって、コスト面で優位性を持てずとも、不利になることだけは避けなければならない。
そのためには、イメージやスタイルを軸にブランド形成するときとは異なり、可能な限りブランド・サポートを減らしていく必要がある。 流通、生産、価格、サービスと、ありとあらゆる分野においてコスト削減を進めているのである。

消耗戦となる値引き合戦において生き残るには、最終的には値段以外の面で他社製品と差別化できることが必要条件となる。 Ｐ＆Ｇはこの差別化戦略で何度も成功を収めてきている。
同社製品のTは数多くの商品およびパッケージング改良を通じて他製品との差別化を図り、そのコスト・パフォーマンスが妥当なものだと消費者を説得することに成功している。 C・B・MやJGニュースなどがこれに当たる。
もし、いまのマーケットにおいて十分成功しているならば、既存の顧客層を放棄してブランド全体を下位マーケットに転換することは無意味である。 このような場合には、すでに確立されたブランドを「親ブランド」とした「サブ・ブランド」を用いて付加価値市場を開拓することが最も適切ドと差別化するためにサブ・ブランドを活用しながらも、親ブランドの力をフルに生かすのがみそである。
この戦略の場合、サブ・ブランドの成否にかかわらず、親ブランドの力（より具体的には消費者からの信用、またブランドが長年にわたって築き上げてきた伝統）をいかに維持し、共食いをいかに食い止めるか、より現実的に言えば、いかに親ブランドへの悪影響を最小限にとどめるかが課題である。

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